Costco全球CEO最新访谈：如何看待员工、商品与AI

Vol.29 零售有点料儿

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美国会员制仓储零售商

Costco

2026年5月11日，Costco（开市客）总裁兼CEO Ron Vachris在芝加哥经济俱乐部参加了一场现场对谈，主持人是美国联合航空总裁Brett Hart。话题从Vachris在Price Club开叉车的第一份工作开始，逐渐转向员工、选品与AI，也触及Costco长期保持高效率的经营逻辑。

一个多月后，Vachris来到南京和深圳。公开报道显示，这是他2024年正式出任CEO后，首次赴中国大陆巡店。根据中国连锁经营协会（CCFA）发布的“2026年中国超市Top100”，开市客中国2025年以7家门店实现100亿元销售规模，位列第15。按榜单数据测算，其平均单店销售额约14.3亿元，居上榜企业首位。

7家门店为什么能卖出100亿元？约4000个SKU，如何撑起高单店产出？Costco为什么把员工视为最重要的竞争优势？当AI进入零售，它又会把哪些任务交给技术，把哪些判断留给人？

本文根据这场现场对谈，并结合Costco公开资料，试图回答这些问题。

（ Costco ）

美国会员制仓储超市

1982年，Ron Vachris还是亚利桑那州一所社区大学的学生。为了赚取生活费，他到Price Club做了一名叉车司机。

彼时，Price Club由美国零售先驱Sol Price创立，是仓储会员店的早期样本，也是Costco的前身之一。

后来，Vachris从叉车司机升为仓库助理经理，后来管理仓库、负责区域运营，也参与门店拓展和商品采购。进入CEO办公室之前，他几乎走过了Costco最重要的经营岗位。

42年后，他成为Costco历史上的第三任CEO。“十年前，如果你问我会不会坐在今天这个位置上，我大概会说，不太可能。”Vachris说。

如果把这段经历写成“叉车司机逆袭CEO”，当然足够吸引人。但对零售业更值得追问的是：Costco为什么愿意长期从一线培养管理者，甚至把一家年收入超过2700亿美元的公司，交给一位从卖场一线成长起来的人？

Ron Vachris

Costco最大的竞争优势，不在货架上

谈到Costco的成功，Vachris没有先提会员体系、采购规模或者自有品牌。“我们最重要的竞争优势是员工。”他说。

这句话在企业管理者的演讲中并不鲜见。不同之处在于，Vachris本人就是这套人才体系的结果。

在Costco，从普通员工走上管理岗位并非个别现象。许多仓库经理和区域负责人都来自门店一线。管理者对经营现场的理解，不只来自报表和巡店，也来自亲自收货、补货和服务顾客的经历。

截至2025年，Costco在全球拥有约34.1万名员工，其中55%已经在公司工作五年以上。对于人员流动频繁的零售行业，这个比例并不常见。

Vachris认为，员工满意度不是企业成功以后才提供的附加福利，而是Costco持续增长的基础。

零售高度依赖现场经验。收货、补货、结账高峰和顾客服务，都会影响门店表现。熟练员工不仅动作更快，也更能提前发现问题，处理标准流程之外的情况。

人员频繁流动，带走的不只是招聘和培训投入，还有对商品、门店与顾客的理解。因此，Costco对“人效”的理解，并非尽可能减少用工，而是让员工长期留下，再从熟练度和经验积累中获得效率。

这也提供了另一种理解“人效”的方式。人效不只是用更少的人完成更多工作，还要计算一个熟练员工减少了多少错误、解决了多少意外，以及为组织保留了多少经验。

Costco选择的不是简单压缩人数，而是通过更稳定、更有经验的员工提高生产力，再让效率覆盖相对较高的人力投入。

内部晋升同样不只是一项激励政策。它让未来坐在总部作决策的人，首先在仓库和门店里理解零售如何发生。

Vachris从叉车司机成为CEO，最值得关注的并非职位跨度，而是一线经验最终进入了Costco最高层的决策。

4000个SKU，如何撑起2700亿美元的生意

员工之外，Vachris还解释了Costco为什么坚持有限SKU。

2025财年，Costco总收入达到2752亿美元，其中商品销售额约2699亿美元。而一家典型的Costco仓储门店，通常只经营约4000个SKU。

传统大型超市往往拥有数万个SKU。走进Costco，消费者很少在一个细分类目下面对十几个相似品牌。Costco更愿意从中选出一两款商品，再把采购量集中起来。

这是一笔并不复杂的规模账。

当需求集中到少数SKU，单品采购规模随之扩大，Costco便能获得更强的议价能力、更快的库存周转和更低的单位成本。SKU减少后，订货、收货、补货和库存管理也更简单，有限的货架空间可以留给真正有销量的商品。

但商品越少，每一次选择就越重要。在拥有数万个SKU的超市里，一款商品表现不好，可能只是一次普通淘汰；在Costco，一个品类往往只有少数选择，一次误判便可能影响会员对整个品类的判断。

有限SKU没有减轻商品团队的工作，反而提高了对买手的要求。他们不仅要判断商品能不能卖，还要判断其品质和价格是否足够突出，能否支撑巨大的采购规模，并代表Costco出现在会员面前。

会员制进一步放大了这种责任。Vachris在对谈中透露，Costco拥有约8100万名付费会员，续费率保持在90%左右。2025财年，公司会员费收入超过53亿美元。

会员每年续费，购买的不只是进入仓库的资格，也包括对Costco选品和价格的信任。商品一旦出现在货架上，会员会默认它已经经过筛选，并具有足够的价格竞争力。

因此，精简SKU的本质，是零售商替消费者承担筛选责任。4000个SKU本身并不是优势；没有买手判断、供应链规模和会员信任，“少”只会变成选择不足。只有三者同时成立，有限SKU才能转化为更大的订单、更快的周转和更高的利润。

AI可以接管任务，但不能接管判断

当Brett Hart把话题转向AI时，Vachris的态度很明确。

Costco并不排斥AI。公司已经将其用于药房、加油站、财务和IT等领域，用来优化系统、处理重复工作和辅助编写代码。

Vachris将AI定位为“辅助工具”。基础任务交给技术后，员工可以转向更需要分析、沟通和判断的工作。Costco也没有因此削减人员：一方面，公司仍在增长；另一方面，技术释放的效率正在被新的业务需求吸收。

但涉及两类决定时，Vachris划出了边界。

第一类是选品。

“我不认为AI会替Costco选择商品。”他说，“我不知道我们是否会把这件事从专业买手手中拿走。”

数据可以告诉买手过去发生了什么，却未必能判断一种陌生商品能否创造新需求；算法可以推荐销量稳定的商品，却很难理解它为什么值得代表Costco出现在会员面前。

第二类是员工评价。

系统可以记录一名员工完成了多少任务，却无法完整看见他在门店解决了哪些临时问题，又如何影响同事和顾客。因此，Vachris同样不主张让AI代替管理者评价员工。

选品和员工评价看似无关，背后却有相同的逻辑：它们不仅需要计算，更涉及责任。AI可以整理信息、识别规律和提供建议，却不能替买手承担选错商品的后果，也不能替管理者承担一次员工评价带来的影响。

这也是这场对谈对中国零售行业最具现实意义的部分。

当不少企业讨论AI，首先问的是“可以减少多少人”；Costco更关心的是，技术能否把员工从重复工作中释放出来，让他们转向更需要分析、沟通和判断的岗位。前者指向成本削减，后者指向工作重构，最终形成的组织能力也会不同。

AI进入零售的真正分界线，或许不在于机器能够完成多少任务，而在于最终由谁作出决定、承担责任。

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#Retail Buzz#

谈到领导方式，Vachris说，他从Costco历任管理者身上学到很多，却不打算成为其中任何一个人。

“当你试图成为别人时，人们一眼就能看穿。”他是在谈自己，也像是在谈Costco。

Costco不拒绝变化，也不急于把自己变成别人。

零售业从不缺少新工具和新潮流。真正考验一家企业的，是它在变化中是否仍然知道，什么不能变。

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