美国版“胖东来”？｜Trader Joe's 如何用4000SKU成为坪效之王？（上）
Vol.27 零售有点料儿
“
美国社区连锁超市
高坪效样本
当一家超市主动放弃更多商品、频繁促销、会员积分和线上配送，它还剩下什么？
美国社区连锁超市Trader Joe’s给出的答案是：商品、员工，以及消费者对零售商判断力的信任。
约4000个SKU、超过80%的自有品牌，再加上一套充满“人味”的门店体验，让消费者从令人疲惫的比较中解脱出来，也让日常采购多了一点寻宝的乐趣。凭借这套看似简单、实则环环相扣的经营系统，Trader Joe’s成为美国零售行业颇具代表性的高坪效样本。
本期我们将分为上下两篇：上篇聚焦商品，拆解精简SKU、自有品牌和持续上新如何支撑高坪效；下篇回到门店，看看它如何在没有会员、几乎不做促销和线上业务的情况下，依靠员工、服务与内容留住顾客。
（ Trader Joe's ）
美国社区超市
在美国超市行业，规模往往意味着竞争力。大门店、多SKU、密集促销、会员体系，以及到家配送，构成了主流零售商的标准答案。
Trader Joe’s却几乎反着来。
它的门店通常只有1000多平方米，约4000个SKU，不设会员，不发优惠券，几乎不做促销，也不提供线上下单和到家配送。店里很少看到宝洁、雀巢、可口可乐等大众品牌，超过80%的商品使用Trader Joe’s自己的标签。
但就是这样一家看起来“不够现代化”的超市，从1967年加州的第一家门店，发展为拥有600多家门店的全国连锁。
Trader Joe’s并未上市，也不公开完整财务数据。前任CEO Dan Bane曾透露，公司2023年销售额已经超过200亿美元。外部研究则估算，其每平方英尺年销售额已经超过2000美元，约为行业平均水平的四倍。
门店不大、商品不多，Trader Joe’s为什么反而能够创造如此高的销售密度？答案或许要从一批供应商卖不掉的鸡蛋说起。
一批卖不掉的鸡蛋
改写了Trader Joe’s
20世纪60年代，Trader Joe’s创始人乔·库隆布（Joe Coulombe）经营着一家名为Pronto Markets的便利店连锁。
Pronto很像当时的7-Eleven，出售面包、牛奶、香烟和日常杂货，依靠便利选址和长时间营业吸引顾客。当7-Eleven准备大举进入加州时，库隆布意识到，如果双方销售相同的商品、服务相同的顾客，规模更小的Pronto几乎没有胜算。
就在这时，一名鸡蛋供应商找上门来。
对方手里积压了大量特大号鸡蛋，愿意按照普通大号鸡蛋的价格卖给Pronto。特大号鸡蛋每打的总重量比大号鸡蛋高约12%，Pronto却可以把
它卖得比其他超市的普通鸡蛋还便宜。这批货很快售罄。
这笔偶然的生意让库隆布意识到，小零售商的机会未必藏在所有人都在争夺的畅销品中，也可能来自供应与市场的暂时错位：生产过剩、规格特殊，或者品质不错却尚未被消费者认识的商品，都可能成为差异化机会。
后来，他把这种机会称为“discontinuity”，即供应与市场之间的“不连续性”。这段往事也被写进了他的回忆录《Becoming Trader Joe》(中文译名《坪效之王》)。这批鸡蛋不仅帮助Pronto渡过难关，也奠定了Trader Joe’s后来寻找非标准化商品的思路。
库隆布由此决定：他不能再做一家缩小版的7-Eleven，而要服务一群大型连锁尚未认真服务的人。
当时，美国高等教育正在普及，国际旅行也变得更加大众化。
库隆布判断，会出现一批“受过良好教育、收入却没有那么高”的消费者。他们去过更多地方，愿意尝试不同国家的咖啡、奶酪、葡萄酒和食品；他们认真计算价格，却不满足于只买最便宜的东西。
明确了顾客是谁，商品才有可能大胆取舍。
Trader Joe’s不需要满足所有人的全部需求。它只需要判断，什么商品能让这群愿意尝鲜、又在意性价比的消费者感到兴奋。
4000个SKU
替顾客做选择
传统超市习惯用更多商品覆盖需求。仅一个番茄酱品类，就可能陈列不同品牌、口味、规格和价格带；早餐麦片则从儿童甜味麦片一直延伸到低糖、高纤、有机和家庭装。丰富的货架满足了更多需求，也增加了消费者的判断成本。
Trader Joe’s选择了另一个方向。
一家典型的美国大型超市可能拥有四五万个SKU，Trader Joe’s的商品数量通常为约4000个。对于很多细分类目，它只保留一到几个自己认为最值得购买的选择。
在《坪效之王》中，库隆布曾用四个条件评估商品：
单位空间价值是否足够高
购买和消耗频率是否足够高
是否便于搬运和处理
Trader Joe’s能否在价格或者商品选择上做到与众不同
货架空间有限，一款新品进入门店，通常意味着一两款旧商品需要退出。每个SKU都必须持续证明自己的价值。
为此Trader Joe’s建立了一套严格的商品评审机制。
由不同岗位员工组成的品尝小组，会把口味、品质和计划售价放在一起判断：在这个价格下，商品是否足够出色，能否给消费者带来明显价值。通常只有获得至少70%的成员支持，产品才能继续推进。
评估也不限于食品。蜡烛要实际点燃，观察香味和燃烧时间；洗发水和护肤品要由员工试用；狗饼干通常交给员工的狗——偶尔也会有过于敬业的员工亲自尝上一口。
供应商不能付费进入评审，也不能购买货架位置。商品能否上架，取决于品质与价格；能否长期留下，则由销量决定。
因此Trader Joe’s的“少”不是简单做减法，而是提高每一款商品的入场门槛。
80%自有品牌
货架上最大的品牌，就是Trader Joe’s
传统超市的自有品牌通常扮演“大牌平替”，包装更简单、价格更便宜，主要吸引价格敏感型消费者。
在Trader Joe’s，自有品牌则是门店的主角。
1972年，一款格兰诺拉麦片成为Trader Joe’s第一款自有品牌商品。此后，自有品牌逐渐从补充选项变成门店主体，占比超过80%。
但Trader Joe’s没有把这些商品全部做成千篇一律的白牌包装。Joe-Joe’s饼干、Hold the Cone!迷你甜筒、Everything but the Bagel调味料，都有各自的名字、字体和插画，看起来像一个个独立的小众品牌。
消费者记住的不再是哪家工厂生产，而是“这是Trader Joe’s选中的东西”。零售商品牌本身，开始成为品质担保。
Trader Joe’s尽可能直接与生产商合作，不出售货架位置，也不要求供应商承担优惠券、门店广告等费用。供应商减少了品牌营销和渠道费用，Trader Joe’s则通过集中采购和单品规模获得更好的采购条件。
自有品牌也减少了横向比价。消费者很难在其他超市找到配方、包装和规格完全相同的商品，最终需要判断的，是否信任Trader Joe’s的选择。
招牌商品Mandarin Orange Chicken就是一个典型案例。2002年，一名南加州餐厅厨师带着自己的橘子鸡配方找到Trader Joe’s。产品在内部品尝时获得高度认可，经过配方、生产和包装开发，最终进入门店，并逐渐成为冷冻区最具辨识度的产品之一。
在传统超市里，品牌商负责商品创新，零售商负责陈列和销售；在Trader Joe’s，零售商自己就是品牌，也必须承担寻找创意、调整配方、设计包装以及新品失败的风险。
超过80%的自有品牌只是结果。真正的变化是，Trader Joe’s已经从商品陈列者变成了商品定义者。
持续上新
让日常买菜带上新鲜感
如果一家超市只有约4000个SKU，消费者会不会很快逛腻？
Trader Joe’s的办法是让有限的货架不断变化。秋季集中上架南瓜、肉桂和枫糖风味商品，圣诞节前推出节日甜点；一款酱料可能突然消失，也可能在几个月后重新回来。
传统超市通常把断货和下架视为需要避免的问题，Trader Joe’s却在一定程度上接受“不连续”。
有些商品只适合一个产季，有些供应商产能有限，还有一些新品值得尝试，却未必适合长期销售。只要品质和价格足够突出，商品就可以先进入门店，再由销量决定去留。
2023年爆红的冷冻Kimbap，就是这种机制的一个缩影。
这款由韩国供应商生产的冷冻紫菜包饭定价3.99美元，上市后迅速在社交媒体走红。首批约250吨、100万份产品在一个月内售罄，多地门店长时间缺货。供应商不得不增加生产线。
一种在美国主流冷冻食品区并不常见的亚洲日常食品，经由Trader Joe’s的选品、包装和定价，变成了全国性热门商品。
快速轮换既为新品释放货架，也让每次到店保留一点未知。消费者去Trader Joe’s，不只是补充鸡蛋和牛奶，也是在寻找“这次又有什么新东西”。
消费者喜欢的商品可能突然下架，热门新品也可能暂时断货。但Trader Joe’s宁愿承受这些抱怨，也不愿为了保持货架完整，留下大量表现平庸的商品。
在大多数超市努力消除不确定性时，Trader Joe’s把适度的不确定性变成了进店理由。
DMALL
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