Erewhon：一杯奶昔卖20美元，如何把超市做成健康生活方式的代名词？
Vol.31 零售有点料儿
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明星奶昔
洛杉矶的生活方式地标
截至2026年5月，Erewhon在南加州只有14家门店，却已成为洛杉矶的生活方式地标。消费者专程打卡明星奶昔，新兴品牌将进入它的货架视为一种背书，付费会员获得的权益也从超市延伸至健身、酒店与SPA。
20美元一杯的奶昔带来了流量，却不是Erewhon真正的经营逻辑。更值得零售业研究的是，它如何以严格选品建立信任，用明星联名和现制餐饮制造到店理由，再借助中央厨房与会员体系，把社交热度沉淀为的生意。
（ Erewhon ）
高端有机食品超市
如果只看社交媒体，Erewhon很容易被误认为一家靠明星奶昔走红的饮品店。实际上，它是一家由家族控股的高端有机食品超市，门店集中在南加州。
生鲜果蔬、肉类海鲜、乳制品和包装食品构成了它的零售基本盘，货架上还有大量营养补充剂、天然个护和健康生活方式产品；热食、沙拉、寿司、烘焙以及现制饮品吧台，又让门店兼具超市、餐饮与社交空间的属性。
真正让这家区域超市破圈的，是一杯售价约20美元的粉色奶昔。2022年，Erewhon与国际模特、护肤品牌Rhode创始人Hailey Bieber（海莉·比伯）合作，推出了草莓釉光美肌奶昔。草莓、牛油果、海藻凝胶和胶原蛋白被混合在一起，再以粉色草莓淋酱和白色椰子奶油做出醒目的杯壁纹理。
明星联名、护肤概念、健康原料与极具辨识度的外观，让这款产品原本计划限时销售的产品，迅速走红。《Vogue Business》2025年报道，当时Erewhon每月售出约4万杯。
一家只有十余家门店的有机超市，为什么能让消费者为一杯奶昔支付20美元？新兴品牌为什么把进入Erewhon视为重要背书？社交媒体制造的热度，又如何被转化为稳定、可复制的零售生意？
20美元奶昔
卖的是一张生活方式入场券
20美元买一杯奶昔，显然不是一项追求实惠的消费。但仍有人愿意排队、拍照，再把它分享到社交媒体。
他们购买的不只是配料和口味，也是一次进入洛杉矶健康生活方式的体验：明星提供影响力，胶原蛋白、海藻凝胶等配料构成健康叙事，粉色外观负责传播，Erewhon则为整套体验背书。
在《Vogue Business》的采访中，一位消费者把Erewhon奶昔称为进入奢侈世界的“20美元入口”。未必能够真正拥有那种生活，却可以通过一杯饮品短暂参与其中。
Erewhon随后把明星联名变成一套持续上新的商品机制：围绕明星、运动员和生活方式品牌的形象，共同开发配方、名称与视觉，再以限定饮品的形式按月轮换。
现制饮品吧台是这套机制的落点。植物奶、胶原蛋白或营养补充剂原本只是货架上的配料，一旦进入明星饮品，便有了具体的味道、外观和消费场景，也更容易被消费者理解和传播。
99%的时间说不
把货架做成趋势验证场
联名解释了Erewhon如何制造注意力，但消费者为什么愿意接受它的推荐，答案仍然要回到货架。
2011年，Tony Antoci与妻子Josephine Antoci共同收购Erewhon门店。Tony担任CEO，主要负责经营与扩张；Josephine担任总裁，主导选品、商品标准和门店体验。
每年，数千个大小品牌尝试进入Erewhon，但一款商品想要上架，首先要过配料关。《洛杉矶时报》报道，Josephine Antoci通常不会接受含有加工糖、漂白面粉、菜籽油和酵母提取物的包装食品，过度加工同样可能导致商品被淘汰。
通过配料审查后，品牌才有资格送样。每周，食品与健康美容团队会集中测试候选商品：试吃蛋白粉、健康零食和骨汤，也直接把护肤品涂在脸上，再综合判断产品和品类前景。
Josephine的长子、Erewhon品牌与营销副总裁Alec Antoci这样形容母亲的严格：“她99%的时间都在说不。”这不是公司公布的正式淘汰率，却足以说明Erewhon的货架门槛。
有些供应商会为了进入Erewhon重新调整配方，更换原料和包装。一些受到认可的商品，还会由原供应商进一步开发为Erewhon自有品牌。
与普通超市将自有品牌定位为低价替代不同，Erewhon把它做成精选系列，覆盖橄榄油、蜂蜜、咖啡、巧克力、营养补充剂、服饰、香氛和个人护理等品类。价格未必更低，卖点是“由Erewhon挑选和定义”。
对消费者而言，严格选品降低了理解新原料和新品牌的门槛；对供应商而言，Erewhon提供的不只是一段货架。这里聚集着高消费、愿意尝鲜且乐于分享的顾客，产品还有机会进入奶昔和餐饮菜单，获得进一步传播。
Erewhon因此不只是健康新品的销售渠道，也成为新品发现者、产品共创者和趋势放大器。货架不再只是商品开发的终点，也成为新品被发现、验证和传播的起点。
网红超市的背后
是一座中央厨房
如果只看到明星奶昔和社交媒体，很容易低估Erewhon的经营底盘。公司2025年披露，其门店约30%的面积用于咖啡馆、热食和饮品区域，每周服务约10万名顾客。Tony Antoci在2021年接受采访时透露，当时现制餐饮与自有品牌合计贡献了约40%的收入。
这意味着，Erewhon并不是在传统超市里附带卖几杯奶昔，而是把食品零售与餐饮做进了同一套经营系统。
顾客不必等到冰箱空了才来采购，也可以为了午餐、咖啡或一杯新品奶昔走进门店。现制餐饮提高了到店频率，也延长了停留时间，使门店逐渐成为可以见面、休息和观察潮流的社交空间。
支撑这些业务的是一座面积约6.5万平方英尺的中央厨房。这座被Erewhon称为业务“引擎”的设施，设有烘焙、果汁、意面、产品研发和门店培训区域。餐食和相关原料在这里集中准备，每天清晨配送到各家门店。
创意由此不再停留在一两家店的手工尝试。一款新沙拉、新甜点或饮品可以集中研发，再在多家门店保持相对一致的品质；门店负责销售和收集反馈，中央厨房则继续调整产品，为下一轮上新提供支持。
会员体系又把高频到店沉淀为长期关系。按照Erewhon 2026年的最新规则，两档基础会员年费分别为100美元和200美元；会员年消费达到5000美元和1.5万美元，还会继续升级。除积分等店内权益外，还将合作范围延伸至健身、酒店、SPA和生活方式品牌。
美国德州食品零售商
Erewhon最容易被模仿的是高价、联名和适合拍照的产品；最难复制的，是这些表象背后的系统。严格选品建立信任，联名开发制造内容，现制餐饮提高频率，中央厨房保证复制，会员体系再把一次尝鲜转化为长期关系。
这也为中国零售商提出了一个更实际的问题：当传统货架收入承压，零售商除了提供渠道和陈列空间，还能否发现趋势、参与定义产品，并为新品创造被体验和传播的场景？
20美元只是奶昔的价格；真正被定价的，是零售商对商品、趋势与生活方式的定义能力。
DMALL
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